Un estudio con 200 trabajadores del área metropolitana de Monterrey muestra que el agotamiento laboral y la felicidad en el trabajo no dependen del nivel de exigencia, sino de los recursos con los que cuenta la persona para responder.
Hay personas que trabajan muchas horas, bajo presión constante, con cargas que no terminan, y aún así no se quiebran. Y hay quienes, con condiciones aparentemente similares, llegan a un punto de agotamiento del que cuesta mucho salir. La pregunta que pocas organizaciones se hacen, y sería ideal plantear, es: ¿qué marca la diferencia entre los colaboradores?
Una investigación reciente, desarrollada por académicos de Tecmilenio y la Universidad de Monterrey, propone una respuesta que puede ‘mover la aguja’ en los programas de bienestar convencionales. El factor que inclina la balanza no es la intensidad de las demandas del trabajo. Es algo anterior y más sutil: si el trabajador siente que lo que tiene para responder a esas demandas —el apoyo de su jefe, las herramientas disponibles, la claridad sobre su rol, el respaldo del equipo— realmente le sirve.
Cuando esa percepción falla, el agotamiento avanza. Cuando se sostiene, la posibilidad de estar bien en el trabajo también permanece.
Por qué este estudio importa en México
El contexto en el que esta investigación cobra sentido no es abstracto. México encabeza los índices de agotamiento laboral a nivel global: 75% de los trabajadores activos en el país experimenta burnout en algún grado, cifra que supera a China (73%) y a Estados Unidos (59%), de acuerdo con la Organización Mundial de la Salud.1 El costo de este problema para las empresas mexicanas —medido en ausentismo, rotación y baja productividad— puede alcanzar 16 mil millones de pesos al año.
El informe Burnout Laboral 2025, realizado por Buk, confirma que 72% de los colaboradores en México experimentó síntomas de este síndrome en el último año.2 Hay un dato que conecta directamente con lo que el estudio encontró: el 25% de quienes están insatisfechos con su jornada reporta burnout frecuente, el porcentaje más alto de toda América Latina.3 La insatisfacción, en todas sus formas, agota.
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EL AGOTAMIENTO LABORAL EN MÉXICO: LO QUE MUESTRAN LOS DATOS
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75%
de los trabajadores en México experimenta agotamiento laboral extremo, por encima de China y EE.UU. (OMS)¹
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72%
de los colaboradores en México presentó síntomas de burnout en el último año (Buk, 2025)²
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25%
de quienes están insatisfechos con su jornada reporta burnout frecuente: el nivel más alto de Latinoamérica³
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$16 MMP
pérdida anual estimada para empresas mexicanas por costos asociados al burnout¹
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El estudio
El estudio, coordinado por Mario César Toledo Ferriño de la Universidad Tecmilenio, junto con Danna Paola Martínez Martínez, Ana Sofía Ramírez Rincón, Melissa Saldaña Zertuche, Emilio Portillo Morales y Vivian López Téllez de la Universidad de Monterrey, se preguntó algo que la literatura especializada no había explorado suficientemente en el contexto mexicano: ¿qué papel juega la percepción que tiene el trabajador sobre los recursos disponibles en su trabajo?
Con 200 trabajadores de distintos sectores y niveles educativos del área metropolitana de Monterrey, el equipo analizó las relaciones entre las exigencias del trabajo, el agotamiento laboral, la felicidad en el trabajo y esa percepción sobre los recursos. Los resultados cuestionaron algunos supuestos que muchas áreas de Recursos Humanos dan por sentados.
El hallazgo que cambia la lectura habitual
La primera sorpresa del estudio: las exigencias del trabajo —la presión, la carga, el ritmo— no afectan directamente la felicidad del trabajador. Sí generan agotamiento, pero no necesariamente eliminan el bienestar. Eso significa que una persona puede tener un trabajo muy exigente y aun así sentirse bien en él, dependiendo de otro factor.
Ese otro factor es la percepción de que lo que tienes para trabajar sirve. No sólo que exista un programa de apoyo psicológico, o que haya capacitación disponible, o que el manual de funciones esté claro. Sino que el trabajador, desde su experiencia cotidiana, sienta que esos apoyos son de calidad, que responden a lo que realmente necesita, que le resultan útiles cuando los necesita.
Lo que el estudio encontró es que las demandas del trabajo no deterioran el bienestar de forma directa. Lo que hacen, primero, es erosionar esa percepción: cuando hay mucha presión sostenida, el trabajador empieza a sentir que lo que tiene disponible no alcanza, que el apoyo no responde, que las herramientas no están a la altura. Esa sensación conduce a una segunda etapa, al agotamiento o a la pérdida de la felicidad laboral.4 El daño llega con retardo y con disfraz.
¿Qué significa estar bien o mal en el trabajo?
El estudio trabaja con dos dimensiones del bienestar que muchas veces se confunden pero que funcionan de manera distinta. Una es el agotamiento, que se acumula cuando las exigencias son altas y sostenidas. La otra es la felicidad en el trabajo, entendida no como euforia ni como ausencia de problemas, sino como una experiencia relativamente estable de sentirse comprometido, satisfecho y con sentido en lo que se hace.5
Ambas dimensiones responden a dinámicas propias. El agotamiento tiene una relación más directa con la presión acumulada. La felicidad laboral, en cambio, depende más de cómo el trabajador experimenta los apoyos con los que cuenta. Eso abre una posibilidad que vale la pena tomar en serio: incluso en entornos exigentes, el bienestar positivo es posible, si las condiciones de apoyo son percibidas como genuinas y adecuadas.
Lo que esto le pide a quienes lideran equipos
Los hallazgos del estudio no terminan en el diagnóstico. Apuntan a una pregunta que todo líder debería hacerse con regularidad: ¿saben mis colaboradores que cuentan con apoyos? ¿Y esos apoyos les resultan útiles de verdad, en su día a día, o sólo existen en papel?
La respuesta a esa pregunta requiere escucha activa y retroalimentación frecuente, no solo encuestas anuales de clima organizacional. Requiere entender que un recurso que no se percibe como útil no protege a nadie, por más que esté formalmente disponible. Y requiere disposición a ajustar, rediseñar o explicar mejor lo que ya existe antes de agregar más capas de programas que tampoco llegarán a impactar si no hay confianza en su utilidad.6
En un país donde casi ocho de cada diez trabajadores experimentan algún nivel de estrés laboral en 2026,7 y donde el burnout es reconocido como enfermedad ocupacional desde 2022,8 este tipo de evidencia señala una dirección concreta: el bienestar organizacional sostenible no se construye sólo reduciendo exigencias. Se construye asegurándose de que lo que se ofrece para afrontarlas sea real, visible y percibido como suficiente por quienes lo necesitan.
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NOTA METODOLÓGICA
Estudio cuantitativo con 200 trabajadores de la zona metropolitana de Monterrey (18–64 años, mínimo seis meses de experiencia laboral, sectores y niveles educativos diversos). Se aplicaron instrumentos validados: Cuestionario de Satisfacción con Recursos Laborales (CSRL-16), Escala de Felicidad en el Trabajo, Maslach Burnout Inventory-General Survey (MBI-GS) y subescalas de carga mental y emocional. Análisis mediante regresiones lineales y modelos de mediación en JASP.
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Referencias
- Instituto Mexicano del Seguro Social. (s.f.). Estrés laboral. Gobierno de México.
- Buk. (2025). Burnout laboral 2025: Conectando productividad y bienestar en Latinoamérica.
- Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2007). Journal of Managerial Psychology.
- Fisher, C. D. (2010). International Journal of Management Reviews.
- Spontón, C. et al. (2019). Revista Suma Psicológica.
- Salanova, M. et al. (2010). Psychology Press.
- Maslach, C. et al. (1996). Maslach Burnout Inventory manual.
- Organización Mundial de la Salud. (2022). CIE-11: QD85 Síndrome de desgaste ocupacional.
