Durante la celebración del 10 Aniversario de la Maestría en Liderazgo Positivo, Salvador Alva presentó su libro ‘Vidas Plenas’, que plantea un liderazgo con menos control, más propósito, consciencia y servicio.
La transformación del liderazgo no empieza en una sala de juntas, sino con una pregunta que -en ocasiones- resulta incómoda: ¿desde qué creencias vivimos, trabajamos y tomamos decisiones?
Esta fue la premisa central en la ponencia de Salvador Alva, ex presidente del Tecnológico de Monterrey, y quien acompañó al equipo del Instituto del Propósito y Bienestar Integral (IPBI) durante la celebración del 10 Aniversario de la Maestría en Liderazgo Positivo (MLP), de Tecmilenio.
Su planteamiento no se limitó a cuestionar las estructuras jerárquicas de las empresas sino que detalló en el ámbito personal: “si una persona vive en automático, persiguiendo éxito, aprobación y acumulación, difícilmente podrá construir organizaciones verdaderamente humanas”, señaló.
Alva habló de la necesidad de hacer consciente lo inconsciente: revisar las creencias heredadas, los modelos mentales desde los que decidimos y las ideas de éxito que repetimos sin preguntarnos si realmente nos pertenecen.
“Muchas personas y organizaciones siguen funcionando desde un paradigma agotado: el del control, la jerarquía y el tener”, precisó.
La idea conecta directamente con Vidas plenas, su actual publicación (LID México), en la cual plantea “una crisis silenciosa de sentido” provocada por un paradigma que ha sustituido el ser por el tener, privilegiando productividad, éxito material y validación externa por encima de autenticidad y conexión humana.
El libro parte de una pregunta central: “¿por qué, si nunca habíamos tenido tanto, nos sentimos cada vez menos satisfechos?”[1]
Esa tensión tiene una larga genealogía filosófica. Erich Fromm la desarrolló en To Have or To Be? (¿Tener o ser?), obra en la que contrapone una existencia orientada a poseer, consumir y acumular frente a otra centrada en la experiencia, la relación y el desarrollo humano[2].
En Vidas plenas, Alva retoma esa preocupación desde el presente: una sociedad “hiperconectada, pero solitaria; productiva, pero infeliz; exitosa, pero agotada”[1].
Desde ahí puede entenderse mejor su observación sobre el liderazgo tradicional.
Para Alva, dirigir no debería consistir en acumular autoridad, imponer decisiones o convertirse en el centro de la organización.
En la ponencia, resumió su propio estilo con una frase reveladora: “mi labor es desarrollar líderes auténticos” y eso significa formar a personas que no ven en el “poder del puesto” su máximo profesional y el recurso para conseguir resultados.
Ahí aparece una transformación de fondo: pasar del liderazgo como control, al liderazgo como consciencia.
En lugar de un jefe que concentra poder, Alva propone un líder capaz de unificar energía positiva hacia un objetivo común, recordar que la razón de ser de una organización es servir a alguien —un cliente, un ciudadano, una comunidad— y formar equipos de alto desempeño.
La misma idea aparece en otros materiales donde ha desarrollado su visión.
En una ponencia titulada “El propósito de un líder”, citada por el Observatorio del Instituto para el Propósito y Bienestar Integral, Alva sostuvo: “El liderazgo que se impone por jerarquía está destinado a desaparecer”[3].
En esa misma línea, afirmó que hoy se necesitan líderes “capaces de inspirar, no de controlar”, capaces de alinear visión, organización y cultura para fomentar agilidad, creatividad e innovación.
El punto no es sólo empresarial. En Vidas plenas, Alva propone pasar “del paradigma del complacer, consumir y aparentar” al paradigma de vivir con autenticidad, sentido y propósito.
Esa frase permite entender mejor su visión del liderazgo: “no puede haber organizaciones con propósito si las personas que las dirigen viven desde la apariencia, la complacencia o el ego”, señaló.
La sociología contemporánea también ha descrito parte de este malestar.
Hartmut Rosa, en su teoría de la aceleración social, plantea que la modernidad tardía vive bajo una presión constante de velocidad, crecimiento y optimización.
El resultado no siempre es una vida más plena, sino una experiencia de alienación: más movimiento, más tareas, más estímulos, pero menos relación significativa con el mundo.
Frente a ello, Rosa propone la idea de resonancia: formas de relación en las que las personas se sienten tocadas, responden y se transforman[4].
La propuesta de Alva puede leerse en esa clave: no basta con producir más; hay que recuperar una relación viva con lo que hacemos, con quienes trabajamos y con aquello para lo que vivimos.
En la ponencia reciente, Alva cuestionó algunas creencias que definen la vida contemporánea: que valemos por lo que tenemos, que más siempre es mejor, que debemos complacer para ser aceptados, que estar ocupados equivale a vivir bien o que el éxito traerá automáticamente felicidad.
A esa última idea la llamó “la mentira más enorme”.
La evidencia científica también invita a matizar esa creencia. Una revisión sobre felicidad y éxito profesional, elaborada por Christian Krekel, George Ward y Jan-Emmanuel De Neve, analizó 339 estudios independientes con datos de más de 1.8 millones de empleados y más de 82 mil unidades de negocio.
El trabajo encontró una asociación positiva entre bienestar laboral, productividad, satisfacción de clientes y rentabilidad, así como una relación negativa con la rotación de personal[5].
Estos datos no convierten la felicidad en una obligación corporativa ni reducen el bienestar a una herramienta para producir más.
Al contrario, ayudan a colocar la conversación en un lugar más serio: si el bienestar incide en la forma en que pensamos, colaboramos, innovamos y trabajamos, entonces no puede tratarse como un adorno del liderazgo.
Es una condición humana y organizacional.
¿Vives o simulas vivir?
Ésta fue una pregunta de Salvador Alva a la audiencia, compuesta por egresados de la MLP, medios de comunicación e integrantes del IPBI.
Es un cuestionamiento sencillo, pero resume buena parte de su propuesta literaria.
“Vivir actuando es organizar la vida alrededor de expectativas ajenas: títulos, reconocimientos, consumo, aceptación, agenda saturada, imagen pública. Vivir de verdad, en cambio, exige detenerse a preguntar para qué estamos aquí, qué valores nos gobiernan y qué historia estamos escribiendo con el tiempo que tenemos”, expresó.
En este sentido, Alva explica en Vidas plenas que no pretende ofrecer respuestas absolutas, sino invitar a mirar hacia dentro y preguntarnos si lo que llamamos vida realmente nos está haciendo vivir.
También propone una metodología de cambio basada en cuatro ejercicios:
- definir una visión y propósito de vida,
- reconocer fortalezas,
- establecer estrategias y planes de acción,
- y clarificar los valores que guiarán las decisiones.
Lo interesante es que esos ejercicios no se quedan en el plano individual.
Aplicados al liderazgo, se vuelven una forma de transformar hábitos y marcos de pensamiento.
Una empresa también necesita propósito, fortalezas, planes de acción y valores.
Una institución también puede preguntarse si está sirviendo a su razón de ser o si sólo está reproduciendo estructuras, títulos y jerarquías.
Un país, incluso, necesita líderes capaces de unificar energía hacia un objetivo común y servir a sus ciudadanos.
Su propuesta puede leerse como una invitación a cambiar los cuestionamientos. Durante años, muchas organizaciones se han preguntado cómo ser más eficientes, más rápidas, más rentables o más competitivas.
Alva no niega la importancia de esos objetivos, pero los coloca bajo otro marco: ¿para qué queremos ser eficientes?, ¿a quién servimos?, ¿qué tipo de personas estamos formando?, ¿qué cultura estamos construyendo?, ¿qué precio estamos pagando por perseguir una idea de éxito que quizá no nos pertenece?
En ese sentido, pasar del tener al ser no significa renunciar al crecimiento ni romantizar la vida interior.
Significa ordenar las prioridades. Que el tener sea consecuencia, no el centro. Que el éxito no sustituya a la felicidad.
Que el liderazgo no se confunda con mando. Que los títulos no definan a la persona.
Que la empresa no olvide al cliente, al ciudadano o a la comunidad para la que existe.
Referencias
[1] Alva, S. (2026). Vidas plenas: Cómo salir del vacío existencial y crear una vida con propósito. LID Editorial.
[2] Fromm, E. (1976). To Have or To Be? Harper & Row.
[3] Observatorio del Instituto para el Propósito y Bienestar Integral. Vargas Hernández, I. (2025, 6 de noviembre). “Transformar el liderazgo: del control a la inspiración”. Tecmilenio.
[4] Rosa, H. (2013). Social Acceleration: A New Theory of Modernity. Columbia University Press.
[5] Krekel, C., Ward, G., & De Neve, J.-E. (2019). “Employee Well-being, Productivity, and Firm Performance”. Global Happiness and Wellbeing Policy Report 2019.
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